Однажды я выступала в роли при решении конфликтной ситуации, сложившейся в одной из производственно-торговых фирм. Фирма была частная, семейная, не очень большая, но имела имидж одной из наиболее успешных в городе в своем секторе рынка. Однако невидимые постороннему взгляду кипевшие в ней страсти разъедали ее изнутри. Компания находилась в глубочайшем кризисе, мучимая одной из тех болезней, которые возникают в переходном возрасте — от юности фирмы к ее зрелости. В коллективе, состоящем из 40 человек, была актуализирована революционная ситуация: верхи не могли, а низы не хотели жить и работать по-старому. Хотелось бы коснуться более подробно всего многообразия ролей, которые играет тренер, и стилей ведения группы, но, увы, объем книги не позволяет это сделать. Конфликт между высшим и нижними звеньями был в самом разгаре: наемные сотрудники только что вышли из стихийной 10-дневной забастовки. Владельцы фирмы, являющиеся одновременно и ее управляющими, хотели срочно предпринять какие-то меры для того, чтобы вновь наладить производственный процесс, поскольку проведенные до этого переговоры привели к соглашению о выходе людей на работу, однако дальше дело не пошло. Линейные менеджеры и рабочие были недовольны, раздражены и вследствие этого практически нетрудоспособны: вместо выполнения своих обязанностей работники в основном обсуждали и критиковали действия руководства и сочувствовали друг другу. Моя задача заключалась в том, чтобы урегулировать конфликт: снять напряженность в коллективе и помочь сторонам договориться о новых правилах корпоративного взаимодействия. Было решено использовать для этого тренингов консультационный формат: сотрудники фирмы участвовали в тренинге, руководство — в консультировании.